Porters femkraftsmodell: analys av vem som behåller vinsten

Porters femkraftsmodell visar om en marknad kan ge bolag tillräcklig vinst för att en fond ska få tillbaka sina pengar, innan du lägger en vecka på teamet. För en VC-analytiker tar den användbara versionen cirka 90 minuter, ger en sida och slutar i en bedömning av strukturell lönsamhet, inte i en snygg figur. Nedan följer versionen vi faktiskt skulle köra en måndagsmorgon när shortlisten ska sorteras, med begränsningarna sagda från början.

Ramverket svarar på en fråga: vem behåller vinsten?

Michael Porters ursprungliga argument, publicerat i Harvard Business Review, är att konkurrensen om vinst kommer från fem håll. Direkta konkurrenter är bara ett av dem. De övriga fyra är kunder, leverantörer, potentiella nyetableringar och substitut.

Tillsammans formar de strukturen i en bransch. Strukturen avgör hur stor del av intäkterna ett företag kan behålla när alla med förhandlingsstyrka gentemot det har tagit sin andel. Det är den delen en analytiker bryr sig om.

Tidig investering lägger till en vridning. Du bedömer sällan en mogen bransch. Du bedömer den bransch som kanske finns om sju år, med ett bolag som är några månader gammalt. Analysen blir därför en uppsättning hypoteser, var och en kopplad till evidens du kan kontrollera den här veckan.

Hoppa över den om marknaden är helt ny och ingen köpare har någonsin betalat för produkten. Då finns ingen struktur att analysera, bara ett antagande om efterfrågan. Använd ett annat verktyg för det.

Börja med att dra marknadens gräns, eftersom allt annat beror på den

De flesta dåliga femkraftsanalyser faller redan på steg noll. Analytikern skriver ”fintech” eller ”klimatmjukvara”, och då ser varje kraft måttlig ut. En marknad så bred har ingen struktur.

Definiera gränsen så som en köpare skulle göra. Vem skriver under betalningen, för vilket jobb, och vad gör de i dag i stället? ”Automatisering av leverantörsreskontra för medelstora tyska tillverkare” har en struktur. ”Fintech” har det inte.

Skriv gränsen i en mening överst på sidan. Om en partner inte kan argumentera emot den är den för vag.

Betygsätt varje kraft från 1 till 5 och skriv evidensen bredvid siffran

Poäng utan evidens är åsikter. Formatet som klarar en investeringskommitté är en tabell med fyra kolumner: kraft, poäng, evidens och källa. Håll varje cell till en mening. När alla rader har samma format går tabellen snabbt att granska. Partnern ser då direkt i vilken kolumn analytikern är osäker.

Här är vad du letar efter i varje kraft för ett typiskt B2B-mjukvarubolag.

Köparnas förhandlingsstyrka

Räkna köparna och kontrollera koncentrationen. Om tre kunder står för 60 procent av intäkterna är köparnas styrka hög, oavsett hur bra produkten är. Kontrollera sedan byteskostnaden: hur lång tid skulle det ta en köpare att slita ut produkten? Veckor betyder hög styrka. Ett års integrationsarbete betyder låg.

Leverantörernas förhandlingsstyrka

För mjukvara är leverantörerna molnleverantörer, datakällor och modellleverantörer. Om produkten bygger på ett enda API som kan fördubbla sitt pris är leverantörernas styrka verklig. Fråga grundaren vad som händer med bruttomarginalen om den största insatskostnaden stiger med 40 procent.

Hot från nya aktörer

Titta på vad som faktiskt blockerar ett andra team. Kapital är sällan svaret i mjukvara. Reglering, egen data, distribution och förtroende är det. För ett europeiskt hälsoverktyg är en certifiering som tar 14 månader en bättre barriär än någon funktion.

Hot från substitut

Substituten är den kraft analytiker oftast underviktar. Ett kalkylblad är ett substitut. Det är också en anställning i huset eller ett tjänsteföretag. Fråga vad köparen gjorde med samma budget förra året, och prissätt sedan det alternativet.

Rivalitet mellan befintliga aktörer

Räkna de namngivna konkurrenterna, kontrollera hur särskiljande de är och följ prissidorna över tid. Tre leverantörer som rabatterar samma funktion är en signal om rivalitet. En enda leverantör med kö är motsatsen.

Använd resultatet för nästa fråga, inte för att godkänna affären

En färdig sida säger sällan ja eller nej. Den säger var nästa timme ska gå. En marknad med svaga köpare, svaga leverantörer och höga inträdeshinder är attraktiv i struktur, och due diligence flyttas då till teamet. En marknad med en stark kraft på ena sidan visar vad grundaren redan måste ha svarat på.

Vi tycker att tre mönster är användbara.

• En dominerande kraft. Tesen lever eller dör med den. Lägg hela samtalet på just den kraften.

• Måttligt överallt. Strukturen bär inte affären. Genomförande och timing gör det, så skriv det i memot.

• Stark rivalitet och starka substitut. Oftast ett pass i seed, om inte bolaget har en fördel som ingen annan kan kopiera.

Skriv bedömningen som första rad i memoavsnittet. Partners läser första raden.

Grundare svarar ofta först på rivalitetsfrågan och nästan aldrig på substitutfrågan. Fråga dem direkt: vad gör er bästa kund om produkten försvinner imorgon? Ett konkret svar, med en kostnad kopplad till det, är mer värt än en konkurrentmatris. Fråga också vem kunden ringde innan de ringde bolaget. Den personen eller leverantören är den verkliga etablerade aktören, och den står ofta inte på bilden.

Var evidensen finns och vilka verktyg som förkortar jakten

Ramverket är billigt. Evidensen är där timmarna går. Tre källor gör det mesta av jobbet.

Köpar- och nyetableringsevidens finns i ditt CRM och hos din dataleverantör. Tidigare samtal med jämförbara bolag är en logg över vem som köper, hur snabbt och vem som försökt komma in. Ett relationsverktyg som Affinity håller de anteckningarna sökbara, vilket gör din egen historia till en källa för raden om köparnas förhandlingsstyrka.

Marknadsstorlek och finansieringsaktivitet finns i datamaterial för privata marknader. PitchBook är standard för att räkna nyliga finansieringsrundor i ett segment, vilket ger en direkt avläsning av trycket från nya aktörer. Räkna rundor, inte rubriker, och notera tidsperioden.

Efterfrågesignaler finns i webb- och trafikdata. Similarweb uppskattar trafik och publiköverlapp, vilket är användbart för att kontrollera om köpare delar sig mellan leverantörer. Behandla siffrorna som uppskattningar, för det är de.

Sedan finns frågan om var sidan lever. Förvara den i en delad arbetsyta som Notion, så att varje affär får samma mall och du kan jämföra krafter mellan affärer senare.

AI-agenter hjälper till med insamlingen, inte med bedömningen. En agent kan läsa 40 källor och lista namngivna konkurrenter med priser på några minuter. Den kan inte avgöra att ett substitut är ett verkligt hot. Det beslutet är analytikerns jobb.

Ett exempel: ett seed-köp inom fakturaautomation i Zürich

Tänk dig ett hypotetiskt seed-bolag som säljer fakturaautomation till medelstora tillverkare i Schweiz och Tyskland. Det här är en illustration med uppskattade siffror, inte en verklig affär.

Gräns: automatisering av leverantörsreskontra för tillverkare med 200 till 2 000 anställda i DACH.

Köpare får poäng 3. Kunderna är många, men varje integration i ett ERP-system tar ungefär sex månader, vilket sänker deras styrka efter signering. Leverantörer får poäng 2. Produkten körs på standardiserad molninfrastruktur och en dokumentmodell som finns hos flera leverantörer.

Nya aktörer får poäng 4. Två stora ERP-leverantörer skulle kunna lansera samma funktion som tillägg, och en finansierad konkurrent tog en Series A förra kvartalet. Substitut får poäng 4, eftersom huvudalternativet är ett offshore-outsourcingteam som redan finns på lönelistan. Rivalitet får poäng 3.

Bedömningen: strukturen är måttlig till svag, driven av ERP-leverantörer och outsourcing. Frågan till grundaren är tydlig. Varför väljer köparen ett startup framför ERP-tillägget, och hur ser kundbehållningen ut efter månad 12?

Det är en användbar sida. Den sa inte köp eller pass. Den sa till partnern vilka två frågor som avgör affären.

Varför skalan 1 till 5 slår en fritextsammanfattning

Fritext döljer oenighet. Om en analytiker skriver ”köparna har en viss förhandlingsstyrka” och en annan skriver ”köparna är ganska svaga” kan partnern inte avgöra om de är oense eller bara formulerar sig olika. En siffra tvingar fram argumentet i det öppna.

Håll skalan ärlig. En 1 betyder att kraften nästan saknas. En 5 betyder att den är huvudorsaken till att branschen ger små marginaler. De flesta krafter i de flesta marknader ligger på 2 eller 3, och en sida med fem 4:or är oftast ett tecken på att gränsen är för bred.

Poängsätt två gånger om du kan. En gång för dagens marknad och en gång för marknaden om fem år om bolaget vinner. Gapet mellan de två kolumnerna är ofta den mest intressanta raden i memot, eftersom den visar vad grundaren satsar på.

Fem misstag och vad du gör på tisdag

1. Att poängsätta bolaget i stället för marknaden. Stark produkt på svag marknad är en vanlig fälla. Håll isär de två.

2. Att använda dagens struktur för ett sjuårigt antagande. Skriv vad som förändras om produkten lyckas. Framgång lockar nya aktörer.

3. Att behandla alla fem krafter som lika viktiga. I de flesta marknader dominerar en eller två. Skriv vilka.

4. Att hoppa över datumet. En konkurrensstruktur från förra året kan vara fel. Datera varje rad.

5. Att ignorera komplementörer. Porters modell har ingen plats för plattformar och partners, och i mjukvara avgör de ofta utfallet. Lägg till en sjätte notering om de spelar roll.

Den sista punkten är metodens ärliga gräns. Ramverket är från 1979 och byggt för branscher med tydliga kanter. Plattformsmarknader suddar ut kanterna, så behandla det som ett första filter och inte som en fullständig modell.

Vad du gör på tisdag: välj en affär från veckans shortlist. Skriv gränsen i en mening, fyll tabellen med källor och sluta efter 90 minuter. Lägg sedan bedömningen överst i memot och skicka det till en partner.

Om sidan ändrar vilka frågor du ställer grundaren har övningen betalat sig. Om den bara bekräftade det du redan trodde, kontrollera att evidenskolumnen inte är tom.

Vill du ha mallen för memot vi använder? Ladda ner memoexemplet och anpassa kraftstabellen till din egen fond.