Exemplos de segmentação de mercado para analistas de VC

Os exemplos de segmentação de mercado só servem um analista de VC se mudarem uma decisão. Aqui ficam cinco casos práticos, do geográfico ao firmográfico, cada um ligado a uma pergunta que o memorando de IC tem de responder: a que segmento é que esta startup vende de facto, e esse segmento é suficientemente grande? A segmentação é o passo que liga um TAM apresentado em destaque a um número em que um sócio acredita.

Porque é que a segmentação decide se a dimensão de mercado se sustenta?

Um fundador mostra um TAM de $40B. A primeira pergunta deve ser: quais compradores existem dentro dele, e por que ordem? Essa pergunta é a segmentação.

Os manuais listam as mesmas quatro famílias: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental. Para B2B acrescenta-se uma quinta, a firmográfica. A visão geral dos cinco tipos de segmentação da SurveyMonkey é uma referência razoável para as definições do lado do marketing.

O uso que o analista lhes dá é outro. Um profissional de marketing segmenta para escolher uma mensagem. Quem analisa segmenta para testar se uma estimativa de receita bottom-up resiste aos grupos reais de compradores. As mesmas cinco lentes aplicam-se, mas o resultado é uma contagem de contas alcançáveis e um preço, e não um slide de persona.

Ignore as listas genéricas. A maioria dos "exemplos" online usa cadeias de cafés e marcas de calçado. Esses casos ensinam vocabulário, não diligência. Os exemplos abaixo vêm de situações do dia a dia: uma seed deal SaaS na zona DACH, uma Série A em fintech e uma ferramenta para developers com plano gratuito.

Como é que a segmentação geográfica se apresenta num negócio europeu?

A segmentação geográfica divide os compradores por localização. Na Europa, raramente tem a ver com clima ou distância. Tem a ver com regulação, língua e regras de compras públicas.

Considere uma ferramenta de compliance vendida a bancos. Um fundador sediado em Zurique apresenta "bancos europeus" como mercado. Uma divisão geográfica mostra pelo menos três segmentos distintos: bancos DACH sob a FINMA e a BaFin, bancos franceses sob a ACPR e bancos nórdicos com uma postura diferente em relação à cloud. Cada um tem o seu ciclo de venda, muitas vezes de 9 a 14 meses para o primeiro contrato.

O teste prático é simples. Conte as contas alcançáveis por país, e não para "a Europa". Se 70% do plano de receita assenta num só país com 40 compradores qualificados, o mercado é mais pequeno do que o deck indica.

Vale o esforço quando o produto toca em dados regulados ou em compras públicas. Pode saltar esta análise em ferramentas horizontais vendidas com cartão de crédito.

Como funciona a segmentação firmográfica em startups B2B?

A segmentação firmográfica classifica empresas por dimensão, setor, receita, número de colaboradores e estrutura. Para SaaS B2B é a lente mais útil, porque o preço e a forma de venda seguem a dimensão da empresa.

Um padrão comum: a startup vende a "PME" e a "enterprise" com uma única tabela de preços. Divida os compradores em três faixas. Empresas com 10 a 50 colaboradores compram em self-serve por cerca de $200 a $500 por mês. Empresas com 200 a 1,000 colaboradores precisam de uma chamada comercial e assinam por $20,000 a $60,000 por ano. Acima disso, as revisões de segurança prolongam o ciclo para além de seis meses.

Estes valores são ilustrativos, não são benchmarks. Substitua-os pelos dados contratuais da própria startup. O essencial é que três segmentos com três preços produzem uma curva de receita muito diferente de uma média única.

Duas perguntas para a chamada com o fundador:

• Que faixa gera a maior parte dos contratos atuais?

• Que faixa é assumida nas contratações dos próximos 18 meses?

Se as respostas não coincidirem, o plano depende de um segmento que a empresa ainda não conquistou.

Onde é que os cortes demográficos e psicográficos ainda importam?

A segmentação demográfica usa idade, rendimento, formação e composição do agregado familiar. A psicográfica usa valores, atitudes e estilo de vida. Ambas pesam sobretudo em negócios de consumo, e em produtos B2B vendidos primeiro a utilizadores individuais.

Pense numa app de orçamento dirigida a pessoas dos 25 aos 34 anos na Alemanha e nos Países Baixos. A demografia define o universo. A psicografia indica quem paga: os utilizadores que acompanham as despesas por hábito convertem a uma taxa diferente da dos que a descarregam depois de uma subida salarial.

Na diligência, as afirmações psicográficas são as mais frágeis. São fáceis de afirmar e difíceis de verificar. Peça a taxa de conversão por coorte e por canal de aquisição. Se o fundador só consegue descrever "utilizadores movidos por valores", marque isso como não demonstrado no memorando.

Nos negócios B2B, use antes a versão do decisor. Uma ferramenta de contabilidade pode ser vendida a fundadores, responsáveis financeiros ou contabilistas. São três personas de compra com três orçamentos. A nossa visão: uma startup que não consegue dizer quem assina o contrato ainda não terminou a sua segmentação.

O que é que a segmentação comportamental mostra numa empresa orientada ao produto?

A segmentação comportamental agrupa os compradores pelo que fazem: frequência de utilização, adoção de funcionalidades, histórico de compras e fidelidade. Em startups orientadas ao produto é a segmentação mais importante, e a única que a data room consegue de facto provar.

Tome uma ferramenta para developers com plano gratuito. Divida os utilizadores em quatro grupos comportamentais: registaram-se e nunca voltaram, ativos semanais, equipas com três ou mais lugares e contas que atingiram o limite de utilização. O grupo do limite é o que merece atenção. Em muitas ferramentas para developers, uma pequena parte das contas, muitas vezes menos de 5%, gera a maior parte da receita paga.

É aqui que a segmentação se transforma num pedido de diligência. Peça tabelas de coorte mensais divididas por grupo comportamental. Compare a percentagem de contas em cada grupo com a percentagem de receita. Um produto com 80% da receita vinda de 2% das contas tem uma questão de concentração, não uma resposta sobre a dimensão do mercado.

Como é que os segmentos se transformam num TAM, SAM e SOM em que se pode confiar?

A segmentação alimenta os três números encaixados que todo o deck inclui. O TAM é todos os que poderiam comprar. O SAM é a parte que o produto, o preço e a geografia conseguem servir. O SOM é o que a empresa pode ganhar numa janela realista.

A estimativa top-down parte de um relatório de analistas e reduz esse número. É rápida e fácil de inflacionar. A estimativa bottom-up conta segmentos: contas alcançáveis vezes valor médio do contrato vezes uma taxa de conquista credível. Use as duas e compare-as.

Um exemplo trabalhado. Uma ferramenta de compliance em fase seed visa bancos e gestores de ativos de média dimensão na zona DACH:

• Bancos privados, DACH: 120 contas alcançáveis a cerca de $45,000 de ACV, um pool anual de $5.4M.

• Gestores de ativos, DACH: 260 contas a cerca de $30,000, um pool de $7.8M.

• Seguradoras, DACH: 90 contas a cerca de $60,000, um pool de $5.4M.

• Total servível: 470 contas e um pool de $18.6M.

Todas as contas e preços aqui são inventados para o exemplo. O padrão é o que importa. Um pool servível de $18.6M não sustenta sozinho um resultado de $1B, por isso o memorando tem de dizer qual o caminho de expansão que fecha a diferença: novos países, novos segmentos ou um segundo produto.

É este o resultado útil da segmentação. Não mata um negócio. Mostra de que hipótese o negócio depende.

Como pode um fundo pequeno fazer isto sem uma equipa de investigação?

Um fundo de três pessoas não tem departamento de investigação. A segmentação tem de caber no fluxo de triagem, em menos de uma hora por negociação.

Uma sequência viável:

1. Obtenha a lista de clientes que o fundador declara e marque cada conta por dimensão, país e setor.

2. Conte as contas alcançáveis por segmento com uma fonte de dados que já paga, como a PitchBook ou uma exportação do CRM.

3. Anote o pressuposto de preço por segmento e assinale os que dependem de um único contrato.

4. Compare o total bottom-up com o número top-down do deck.

As ferramentas ajudam na marcação, não no juízo. Os filtros firmográficos da Affinity ou da PitchBook aceleram a contagem de contas. O Notion funciona bem como modelo partilhado, em que cada negociação tem a mesma tabela de segmentos de quatro colunas. A Similarweb dá uma visão aproximada do tráfego e do comportamento online dos compradores, útil como verificação de sanidade para afirmações sobre consumo e uso profissional.

Os limites importam. As contagens de contas de bases de dados comerciais tendem a exagerar os compradores alcançáveis, porque muitas empresas listadas são filiais ou estão inativas. Aplique um desconto aos totais e diga-o no memorando.

Que lente de segmentação deve deixar de lado?

Nem toda a lente merece espaço num memorando. Os cortes demográficos acrescentam pouco a um negócio B2B puro, e os cortes geográficos acrescentam pouco a uma ferramenta global para developers vendida online. Escolha as duas lentes que explicam como a startup recebe.

Uma regra útil: se um segmento não consegue alterar o preço, a forma de venda ou a duração do contrato, elimine-o. Cada linha extra da tabela é mais um pressuposto que um sócio vai contestar. Três linhas com evidência valem mais do que oito linhas com palpites.

Atenção também a uma armadilha. Os fundadores costumam apresentar os segmentos como um funil de sonhos: primeiro o comprador central, depois os compradores "adjacentes", depois "todos os outros". Pergunte em que ordem cada segmento será conquistado e qual é a prova que abre o seguinte. Cobertura antes de convicção aplica-se aos mercados tal como aos negócios.

O que deve escrever no memorando de IC?

Mantenha uma lista curta de segmentos e três frases. A lista cobre segmentos, contas, preço e pool. As frases dizem qual segmento já está comprovado, qual é assumido e o que mudaria a sua opinião.

Os sócios leem o memorando na segunda-feira de manhã, entre outras reuniões. Uma lista de segmentos que se verifica em 30 segundos vale mais do que duas páginas sobre tendências de mercado. Menos escrita, mais pensamento.

Deve rejeitar um negócio só porque o mercado servível é pequeno? Não automaticamente. Segmentos pequenos e bem definidos, com preços altos e churn baixo, produziram muitos bons resultados. Rejeite quando o plano depende de um segmento a que a startup ainda não vendeu, sem qualquer evidência de que o venderá.

Peça um primeiro rascunho de memorando que trate este tema no seu próprio fluxo de negociações e comece por acrescentar a tabela de segmentos à sua próxima triagem. O memorando de IC não se escreve sozinho, mas pode obter um primeiro rascunho.