Analiza pięciu sił Portera: test dla analityka VC w 90 minut
Summary
Analiza pięciu sił Portera w 90 minut zaczyna się od wyznaczenia granicy rynku, a potem ocenia każdą siłę w skali 1-5 wraz z dowodem i źródłem. Wynik ma wskazać pytanie, które rozstrzyga transakcję, a nie zastępować decyzję inwestycyjną. Poniżej znajdziesz tabelę ocen, źródła danych, przykład hipotetycznego seedu w Zurychu oraz ograniczenia tej metody, w tym brak miejsca na platformy i komplementariuszy.
Analiza pięciu sił Portera pokazuje, czy rynek w ogóle pozwoli funduszowi odzyskać pieniądze, zanim poświęcisz tydzień na ocenę zespołu. Dla analityka VC przydatna wersja zajmuje około 90 minut, daje jedną stronę i kończy się oceną trwałego zysku, a nie ładnym diagramem. Poniżej opisujemy wersję, którą faktycznie stosujemy przy poniedziałkowej liście wstępnej, z ograniczeniami podanymi od razu.
Metoda odpowiada na jedno pytanie: kto zachowa zysk?
Oryginalny argument Michaela Portera, opublikowany w Harvard Business Review, mówi, że walka o zysk toczy się w pięciu miejscach. Bezpośredni konkurenci to tylko jedno z nich. Pozostałe cztery to klienci, dostawcy, potencjalni nowi gracze i produkty substytucyjne.
Razem wyznaczają strukturę branży. To struktura decyduje, ile z przychodów firma może zatrzymać, gdy wszyscy, którzy mają przewagę negocjacyjną, odbiorą swoją część. Właśnie tym zajmuje się analityk.
Inwestowanie we wczesnej fazie dodaje jednak komplikację. Rzadko oceniasz dojrzałą branżę. Oceniasz tę, która może istnieć za siedem lat, z firmą działającą od kilku miesięcy. Analiza jest więc zbiorem hipotez, a każda z nich jest powiązana z dowodem, który da się sprawdzić w tym tygodniu.
Pomiń tę metodę, jeśli rynek jest naprawdę nowy i żaden kupujący nigdy nie zapłacił za produkt. Nie ma wtedy struktury do analizy, jest tylko zakład na popyt. Do tego potrzebujesz innego narzędzia.
Najpierw narysuj granicę rynku, bo od niej zależy wszystko
Większość złych stron o pięciu siłach upada już na pierwszym kroku. Analityk wpisuje "fintech" albo "oprogramowanie dla klimatu" i wtedy każda siła wygląda na umiarkowaną. Tak szeroki rynek nie ma żadnej struktury.
Wyznacz granicę tak, jak zrobiłby to kupujący. Kto wypisuje czek, za jaką pracę i co robi dziś zamiast tego? "Automatyzacja płatności dla średnich niemieckich producentów" ma strukturę. "Fintech" jej nie ma.
Zapisz granicę jednym zdaniem na górze strony. Jeśli partner nie może się z nią spierać, jest zbyt mglista.
Oceń każdą siłę w skali 1-5 i zapisz dowód obok liczby
Oceny bez dowodów to opinie. Format, który przetrwa komitet inwestycyjny, to tabela z czterema kolumnami: siła, ocena, dowód, źródło. Każdą komórkę ogranicz do jednego zdania.
Oto, na co zwracać uwagę w każdej sile dla typowej firmy B2B z oprogramowaniem.
Siła kupujących
Policz kupujących i sprawdź ich koncentrację. Jeśli trzech klientów generuje 60% przychodów, siła kupujących jest wysoka, bez względu na to, jak dobry jest produkt. Potem sprawdź koszt zmiany dostawcy: ile czasu zajęłoby kupującemu wyrwanie produktu? Tygodnie oznaczają wysoką siłę. Rok pracy wdrożeniowej oznacza niską.
Zwróć też uwagę na to, kto podpisuje umowę, a kto korzysta z produktu. W firmach średniej wielkości to często dwie różne osoby: dział finansów zatwierdza zakup, a zespół operacyjny z niego korzysta. Gdy jeden dział zatwierdza, a drugi używa, siła kupujących rośnie, bo osoba podpisująca może porównać ofertę z konkurencją bez głosu użytkowników.
Siła dostawców
W oprogramowaniu dostawcami są dostawcy chmury, dostawcy danych i dostawcy modeli. Jeśli produkt zależy od jednego API, które może podwoić cenę, siła dostawców jest realna. Zapytaj założyciela, co stanie się z marżą brutto, jeśli największy koszt wejściowy wzrośnie o 40%.
Zagrożenie nowymi graczami
Sprawdź, co faktycznie blokuje drugi zespół. W oprogramowaniu kapitał rzadko jest odpowiedzią. Odpowiadają regulacje, zastrzeżone dane, dystrybucja i zaufanie. W europejskim narzędziu dla ochrony zdrowia certyfikacja trwająca 14 miesięcy jest lepszą barierą niż jakakolwiek funkcja.
Zapytaj też, ile razy w ostatnich dwóch latach ktoś próbował wejść na ten sam rynek i jak to się skończyło. Jeśli pięć zespołów zaczęło i zamknęło działalność po roku, bariera może być wyższa, niż sugeruje liczba aktywnych firm w zestawieniu.
Zagrożenie produktami substytucyjnymi
Substytuty to siła, którą analitycy najczęściej niedoceniają. Arkusz kalkulacyjny jest substytutem. Substytutem jest też zatrudnienie kogoś wewnątrz firmy albo firma usługowa. Zapytaj, co kupujący zrobił w zeszłym roku z tym samym budżetem, a potem wyceń tę alternatywę.
Substytuty są też najłatwiejsze do sprawdzenia w rozmowach z klientami. Kilka pytań o to, czym zespół zastąpił wcześniejsze rozwiązanie, zwykle daje więcej niż tydzień przeglądania rynku.
Rywalizacja między istniejącymi graczami
Policz wymienionych z nazwy konkurentów, sprawdź, na ile się różnicują, i obserwuj strony z cenami w czasie. Trzech dostawców obniżających cenę tej samej funkcji to sygnał rywalizacji. Jeden dostawca z listą oczekujących to odwrotność.
Wykorzystaj wynik do zadania następnego pytania, a nie do zatwierdzenia transakcji
Gotowa strona rzadko mówi "tak" albo "nie". Mówi, gdzie powinna pójść następna godzina pracy. Rynek ze słabymi kupującymi, słabymi dostawcami i wysokimi barierami wejścia jest atrakcyjny strukturalnie, a due diligence przesuwa się wtedy na zespół. Rynek z silną siłą po jednej stronie pokazuje, na co założyciel musiał już odpowiedzieć.
Przydatne są u nas trzy wzorce.
Jedna dominująca siła. Teza żyje lub umiera razem z nią. Całą rozmowę poświęć tylko jej.
Umiarkowanie wszędzie. Sama struktura nie uniesie transakcji. Poniosą ją realizacja i timing, więc napisz to wprost w memo.
Silna rywalizacja i silne substytuty. Zwykle odmowa na etapie seed, chyba że firma ma przewagę, której nikt inny nie może skopiować.
Werdykt zapisz w pierwszym zdaniu sekcji memo. Partnerzy czytają pierwsze zdanie.
Skąd pochodzą dowody i jakie narzędzia skracają poszukiwania
Sama metoda jest tania. Dowody pochłaniają godziny. Trzy źródła wykonują większość pracy.
Dane o kupujących i nowych graczach znajdziesz w CRM i u dostawcy danych. Dawne rozmowy z podobnymi firmami to zapis tego, kto kupuje, jak szybko i kto próbował wejść na rynek. Relacyjny CRM, taki jak Affinity, przechowuje te notatki w sposób przeszukiwalny, co zamienia Twoją własną historię w źródło dla wiersza o sile kupujących.
Wielkość rynku i aktywność finansowa znajdują się w zbiorach danych o rynkach prywatnych. PitchBook jest standardem przy liczeniu ostatnich rund w danym segmencie, a to bezpośredni odczyt presji nowych graczy. Licz rundy, a nie nagłówki, i notuj zakres dat.
Sygnały po stronie popytu znajdziesz w danych webowych i ruchu. Similarweb szacuje ruch i nakładanie się odbiorców, co pomaga sprawdzić, czy kupujący rozdzielają się między dostawców. Traktuj te liczby jako szacunki, bo nimi są.
Jest jeszcze miejsce, w którym strona żyje. Trzymaj ją we wspólnym workspace, na przykład w Notion, aby każda transakcja miała ten sam szablon i żebyś mógł później porównywać siły między transakcjami.
Agenci AI pomagają w zbieraniu danych, nie w ocenie. Agent może przeczytać 40 źródeł i w kilka minut zwrócić listę nazwanych konkurentów z cenami. Nie potrafi jednak zdecydować, czy substytut jest realnym zagrożeniem. Ta decyzja należy do analityka.
Notuj też źródła negatywne: wpisy na forach, recenzje od klientów, którzy zrezygnowali z usługi, oraz ogłoszenia o pracę konkurentów. Pokazują one, gdzie produkt przestaje wystarczać. Ogłoszenia są szczególnie użyteczne, bo ujawniają, w które funkcje konkurent inwestuje.
Przykład: seed w Zurychu i automatyzacja faktur
Weźmy hipotetyczną firmę seed, która sprzedaje automatyzację faktur średnim producentom w Szwajcarii i Niemczech. To ilustracja z szacunkowymi liczbami, a nie prawdziwa transakcja.
Granica: automatyzacja płatności dla producentów zatrudniających od 200 do 2000 osób w regionie DACH.
Kupujący dostają 3. Klientów jest wielu, ale każda integracja z ERP trwa około sześciu miesięcy, co po podpisaniu obniża ich siłę. Dostawcy dostają 2. Produkt działa na standardowej chmurze i modelu dokumentów, który oferuje kilku dostawców.
Nowi gracze dostają 4. Dwaj duzi dostawcy ERP mogliby dodać tę samą funkcję jako dodatek, a finansowany konkurent zamknął rundę Series A w zeszłym kwartale. Substytuty dostają 4, bo główną alternatywą jest zewnętrzny zespół outsourcingowy, który już jest opłacany z budżetu. Rywalizacja dostaje 3.
Werdykt: struktura jest umiarkowana do słabej, napędzana przez dostawców ERP i outsourcing. Pytanie do założyciela jest jasne. Dlaczego kupujący wybiera startup zamiast dodatku do ERP i jak wygląda retencja po 12. miesiącu?
Jak zmieniłaby się ta ocena? Gdyby dostawcy ERP wprowadzili funkcję w ciągu roku, siła nowych graczy wzrosłaby do 5, a cała struktura spadłaby poniżej umiarkowanej. Dlatego w tej transakcji drugi wiersz tabeli, czyli ocena za pięć lat, waży więcej niż wiersz z dzisiejszym stanem.
To użyteczna strona. Nie mówi "odrzuć" ani "inwestuj". Mówi partnerowi, które dwa pytania rozstrzygają transakcję.
Dlaczego skala 1-5 bije streszczenie w formie tekstu
Wolny tekst ukrywa niezgodę. Jeśli jeden analityk napisze "kupujący mają pewną przewagę", a drugi "kupujący są raczej słabi", partner nie wie, czy się różnią, czy tylko inaczej sformułowali. Liczba wymusza jawność argumentu.
Zachowaj uczciwość skali. 1 oznacza, że siła prawie nie istnieje. 5 oznacza, że to główny powód cienkich marż w branży. Większość sił w większości rynków mieści się na poziomie 2 lub 3, a strona z pięcioma czwórkami zwykle oznacza, że granica jest zbyt szeroka.
Oceń dwa razy, jeśli to możliwe. Raz dla dzisiejszego rynku, raz dla rynku za pięć lat, jeśli firma wygra. Różnica między kolumnami bywa najciekawszą linią memo, bo pokazuje, na co stawia założyciel.
Co założyciele zwykle robią źle, gdy pytasz ich o to
Założyciele zwykle odpowiadają najpierw na pytanie o rywalizację, a pytania o substytuty w ogóle nie poruszają. Zapytaj wprost: co zrobi Twój najlepszy klient, jeśli produkt jutro zniknie? Konkretna odpowiedź z przypisanym kosztem jest cenniejsza niż macierz konkurentów.
Zapytaj też, do kogo klient dzwonił, zanim zadzwonił do firmy. Ta osoba lub dostawca to prawdziwy obecny konkurent, a często nie ma go na slajdzie.
Pięć błędów, które czynią stronę bezwartościową
Ocena firmy zamiast rynku. Mocny produkt na słabym rynku to częsta pułapka. Trzymaj te dwie rzeczy osobno.
Stosowanie dzisiejszej struktury do siedmioletniego zakładu. Opisz, co się zmieni, jeśli produkt odniesie sukces. Sukces przyciąga nowych graczy.
Traktowanie pięciu sił jako równych. W większości rynków dominują jedna lub dwie. Napisz, które.
Pominięcie daty. Struktura konkurencji sprzed roku może być już błędna. Datuj każdy wiersz.
Ignorowanie komplementariuszy. Model Portera nie ma miejsca na platformy i partnerów, a w oprogramowaniu to często oni rozstrzygają wynik. Jeśli mają znaczenie, dodaj szóstą uwagę.
Ostatni punkt to uczciwa granica metody. Model pochodzi z 1979 roku i był budowany dla branż o wyraźnych krawędziach. Rynki platform te krawędzie zacierają, więc traktuj go jako pierwszy filtr, a nie pełny model.
Co zrobić we wtorek
Wybierz jedną transakcję z tygodniowej listy. Zapisz jednozdaniową granicę, wypełnij tabelę źródłami i zatrzymaj się po 90 minutach. Potem umieść werdykt na górze memo i wyślij je jednemu partnerowi.
Jeśli strona zmieni pytania, które zadajesz założycielowi, ćwiczenie się opłaciło. Jeśli tylko potwierdziła to, co już wiedziałeś, sprawdź, czy kolumna z dowodami nie jest pusta.
Szablon memo, którego używamy do tej analizy, możesz pobrać jako przykładowe memo i dostosować tabelę sił do własnego funduszu.