Analisi delle cinque forze di Porter: chi tiene il profitto

L'analisi delle cinque forze di Porter dice se un mercato può ripagare un fondo, prima di dedicare una settimana al team. Per un analista VC, la versione utile richiede circa 90 minuti, produce una sola pagina e si chiude con un giudizio sul profitto strutturale, non con uno schema ordinato. Qui sotto trovi la versione che useremmo davvero sulla shortlist del lunedì mattina, con i limiti dichiarati fin dall'inizio.

Il framework risponde a una domanda: chi trattiene il profitto?

L'argomento originale di Michael Porter, pubblicato sulla Harvard Business Review, dice che la concorrenza per il profitto arriva da cinque fronti. I rivali diretti sono solo uno di questi. Gli altri quattro sono i clienti, i fornitori, i potenziali entranti e i sostituti.

Insieme definiscono la struttura di un settore. La struttura decide quanta parte dei ricavi un'azienda riesce a trattenere, una volta che chi ha potere contrattuale su di lei si è preso la sua quota. È questa la parte che interessa all'analista.

L'investimento early-stage aggiunge un elemento in più. Raramente si valuta un settore maturo: si valuta quello che potrebbe esistere tra sette anni, con un'azienda nata da pochi mesi. L'analisi diventa quindi un insieme di ipotesi, ciascuna legata a una prova verificabile in questa settimana.

Rinuncia al metodo se il mercato è davvero nuovo e nessun acquirente ha mai pagato per il prodotto. In quel caso non c'è una struttura da analizzare, solo una scommessa sulla domanda. Serve un altro strumento.

Disegna prima il confine del mercato, perché tutto il resto dipende da lui

La maggior parte delle pagine sulle cinque forze fallisce al punto zero. L'analista scrive "fintech" o "software per il clima" e poi ogni forza risulta moderata. Un mercato così ampio non ha struttura.

Definisci il confine come lo definirebbe un acquirente. Chi firma l'assegno, per quale lavoro, e che cosa fa oggi al posto del prodotto? "Automazione dei pagamenti ai fornitori per i produttori medi tedeschi" ha una struttura. "Fintech" no.

Scrivi il confine in una frase e mettilo in cima alla pagina. Se un socio non riesce a discuterlo, è troppo vago.

Valuta ogni forza da 1 a 5 e scrivi la prova accanto al numero

Un punteggio senza prove è un'opinione. Il formato che regge davanti a un comitato di investimento è una tabella con quattro colonne: forza, punteggio, prova, fonte. Tieni ogni cella su una frase.

Ecco che cosa cercare in ciascuna forza per una tipica azienda software B2B.

Potere dei clienti

Conta gli acquirenti e verifica la concentrazione. Se tre clienti fanno il 60% dei ricavi, il loro potere è alto, qualunque sia la qualità del prodotto. Poi valuta il costo di cambiare fornitore: quanto ci vorrebbe per sostituire il prodotto? Settimane significano potere alto. Un anno di lavoro di integrazione significa potere basso.

Potere dei fornitori

Nel software i fornitori sono i provider cloud, i fornitori di dati e i provider di modelli. Se il prodotto dipende da una sola API che può raddoppiare il prezzo, il potere del fornitore è reale. Chiedi al fondatore che cosa succede al margine lordo se il costo del principale input sale del 40%.

Minaccia dei nuovi entranti

Guarda che cosa blocca davvero una seconda squadra. Nel software il capitale raramente è la risposta. Lo sono la regolamentazione, i dati proprietari, la distribuzione e la fiducia. Per uno strumento sanitario europeo, una certificazione che richiede 14 mesi è una barriera migliore di qualsiasi funzionalità.

Minaccia dei sostituti

I sostituti sono la forza che gli analisti sottovalutano di più. Un foglio di calcolo è un sostituto. Lo sono anche un'assunzione interna o una società di servizi. Chiedi che cosa ha fatto l'acquirente l'anno scorso con lo stesso budget, poi valuta quell'alternativa.

Rivalità tra i concorrenti esistenti

Conta i concorrenti nominati, verifica quanto sono differenziati e osserva le pagine prezzi nel tempo. Tre fornitori che scontano la stessa funzionalità sono un segnale di rivalità. Un solo fornitore con una lista d'attesa indica il contrario.

Perché la scala da 1 a 5 batte il riassunto libero

Il testo libero nasconde i disaccordi. Se un analista scrive "gli acquirenti hanno un certo potere" e un altro scrive "gli acquirenti sono piuttosto deboli", il socio non capisce se pensano cose diverse o se usano parole diverse. Un numero obbliga a portare la discussione allo scoperto.

Tieni la scala onesta. Un 1 vuol dire che la forza è quasi assente. Un 5 vuol dire che è la ragione principale per cui il settore guadagna margini sottili. Nella maggior parte dei mercati le forze stanno tra 2 e 3, e una pagina con cinque 4 di solito indica che il confine è troppo ampio.

Valuta due volte, se puoi. Una volta sul mercato di oggi, una volta sul mercato tra cinque anni se l'azienda vince. Il divario tra le due colonne è spesso la riga più interessante del memo, perché mostra su che cosa scommette il fondatore.

Usa il risultato per scegliere la domanda successiva, non per approvare il deal

Una pagina completa raramente dice sì o no. Dice dove deve andare la prossima ora. Un mercato con acquirenti deboli, fornitori deboli e barriere d'ingresso alte è attraente sulla struttura, e la diligenza si sposta sul team. Un mercato con una forza forte da un lato indica ciò che il fondatore deve aver già risolto.

Troviamo utili tre schemi.

• Una forza dominante. La tesi vive o muore con quella. Dedica la call solo a quella forza.

• Moderato ovunque. La struttura non reggerà il deal. Lo faranno l'esecuzione e il timing, e il memo deve dirlo.

• Rivalità forte più sostituti forti. Di solito un passo al seed, a meno che l'azienda non abbia un vantaggio che nessun altro può copiare.

Scrivi il verdetto come prima riga della sezione del memo. I soci leggono la prima riga.

Con i fondatori, chiedi direttamente: che cosa fa il tuo cliente migliore se il prodotto sparisce domani? Molti rispondono subito sulla rivalità e mai sui sostituti. Una risposta concreta, con un costo associato, vale più di una matrice dei concorrenti. Chiedi anche chi il cliente chiamava prima di chiamare l'azienda: quella persona o quel fornitore è il vero incumbent, e spesso non compare nella slide.

Dove trovare le prove e quali strumenti accorciano la ricerca

La struttura costa poco. Le prove sono dove se ne vanno le ore. Tre fonti fanno la maggior parte del lavoro.

Le prove sugli acquirenti e sugli entranti stanno nel CRM e nel fornitore di dati. Le conversazioni passate con aziende comparabili sono un registro di chi compra, con che rapidità, e di chi ha provato a entrare. Un CRM relazionale come Affinity rende ricercabili quelle note e trasforma la tua storia in una fonte per la riga sul potere dei clienti.

Dimensione del mercato e attività di finanziamento stanno nei dataset del private market. PitchBook è lo standard per contare i round recenti in un segmento, che è una lettura diretta della pressione dei nuovi entranti. Conta i round, non i titoli, e annota l'intervallo di date.

I segnali lato domanda stanno nei dati web e di traffico. Similarweb stima il traffico e la sovrapposizione del pubblico, utile per verificare se gli acquirenti si dividono tra più fornitori. Tratta i numeri come stime, perché lo sono.

Poi c'è il posto dove vive la pagina. Tienila in uno spazio di lavoro condiviso come Notion, così ogni deal usa lo stesso modello e puoi confrontare le forze tra i deal in seguito.

Gli agenti AI aiutano nella fase di raccolta, non in quella di giudizio. Un agente può leggere 40 fonti e restituire in pochi minuti un elenco di concorrenti nominati con i prezzi. Non può decidere che un sostituto è una minaccia reale. Quella valutazione spetta all'analista.

Un esempio svolto: un seed a Zurigo nell'automazione delle fatture

Prendiamo un'azienda seed ipotetica che vende automazione delle fatture a produttori medi svizzeri e tedeschi. È un'illustrazione con cifre stimate, non un deal reale.

Confine: automazione dei pagamenti ai fornitori per produttori da 200 a 2mila dipendenti in DACH.

Gli acquirenti valgono 3. I clienti sono numerosi, ma ogni integrazione con un ERP richiede circa sei mesi, il che riduce il loro potere dopo la firma. I fornitori valgono 2. Il prodotto gira su cloud standard e su un modello documentale offerto da più provider.

I nuovi entranti valgono 4. Due grandi fornitori di ERP potrebbero rilasciare la stessa funzione come add-on, e un concorrente finanziato ha chiuso un Series A il trimestre scorso. I sostituti valgono 4, perché l'alternativa principale è un team di outsourcing offshore già pagato dall'azienda. La rivalità vale 3.

Il verdetto: la struttura è da moderata a debole, spinta dagli ERP e dall'outsourcing. La domanda chiave per il fondatore è chiara. Perché l'acquirente sceglie una startup invece dell'add-on dell'ERP, e come si presenta la retention dopo il dodicesimo mese?

Questa è una pagina utile. Non dice né pass né investi. Dice al socio quali due domande decidono il deal.

Cinque errori che rendono la pagina inutile

1. Valutare l'azienda invece del mercato. Prodotto forte e mercato debole è una trappola comune. Tieni separati i due piani.

2. Usare la struttura di oggi per una scommessa a sette anni. Scrivi che cosa cambia se il prodotto ha successo. Il successo attira nuovi entranti.

3. Trattare le cinque forze come se avessero lo stesso peso. Nella maggior parte dei mercati ne dominano una o due. Dichiara quali.

4. Non mettere la data. Una struttura competitiva di un anno fa può essere sbagliata. Data ogni riga.

5. Ignorare i complementari. Il modello di Porter non ha uno spazio per piattaforme e partner, e nel software spesso decidono l'esito. Aggiungi una sesta nota se contano.

È il limite onesto del metodo. Il framework risale al 1979 ed è costruito per settori con confini netti. I mercati delle piattaforme sfumano quei confini, quindi va trattato come un primo filtro e non come un modello completo.

Cosa fare martedì

Scegli un deal della shortlist di questa settimana. Scrivi il confine in una frase, riempi la tabella con le fonti e fermati a 90 minuti. Poi metti il verdetto in cima al memo e invialo a un socio.

Se la pagina cambia le domande da fare al fondatore, l'esercizio si è ripagato. Se conferma soltanto ciò che si pensava già, controlla che la colonna delle prove non sia vuota.

Serve il modello di memo che usiamo per questo lavoro? Scarica il campione di memo e adatta la tabella delle forze al proprio fondo.