Modèle de stratégie go to market pour mémo d'investissement

La plupart des pages sur le modèle de stratégie go to market sont écrites pour les fondateurs. Celle-ci est écrite pour la personne qui lit le deck du fondateur. Vous trouverez ci-dessous une section GTM d'une page à coller dans un mémo d'investissement, les questions qui remplissent chaque ligne et les chiffres qui doivent vous arrêter. Une fois l'habitude prise, il faut environ 25 minutes par dossier.

Pourquoi un investisseur a besoin d'un modèle de stratégie go to market

Un modèle de fondateur répond à « que allons-nous faire ». Un modèle d'analyste répond à « qu'est-ce qui doit être vrai, et comment le vérifier ». Ce sont deux documents différents.

Prenez les 180 dossiers entrants qu'un petit fonds reçoit en un trimestre. Presque tous contiennent une diapositive GTM. La plus grande partie de cette diapositive est une liste de canaux, ce qui ne dit rien sur leur efficacité.

Le mémo d'investissement n'attend qu'une chose de cette section : une position. Le go-to-market est-il plausible, fragile ou non démontré ? Tout ce qui suit vise à aboutir à l'un de ces trois mots, avec des preuves à l'appui.

Les sept lignes d'une section GTM d'une page, et les questions qui les remplissent

Gardez la section sur une seule page. Si elle dépasse, vous résumez le deck au lieu de le juger. Utilisez ces sept lignes, dans cet ordre :

• Acheteur et déclencheur. Qui signe, qui utilise, et quel événement pousse à acheter maintenant. « Les équipes finance du milieu de marché » n'est pas un acheteur. « Les contrôleurs de sociétés de 50 à 200 personnes après un audit raté » en est un.

• Mode de vente. Libre-service, vente interne, vente terrain, vente portée par des partenaires ou un mélange. Nommez le mode principal uniquement.

• Preuves par canal. Quel canal a apporté les 10 derniers clients, avec les chiffres à l'appui. Pas le canal que le fondateur préfère.

• Prix et cycle de vente. Valeur moyenne des contrats et nombre de jours entre le premier appel et la signature. Marquez chaque chiffre comme déclaré ou vérifié.

• Économie unitaire à ce jour. Délai de récupération du CAC en mois, avec la méthode indiquée. Les chiffres tous canaux confondus et ceux du seul payant diffèrent beaucoup.

• Concurrence et substitut. L'outil établi et le tableur qu'il remplace. Le tableur est souvent le vrai concurrent.

• 12 prochains mois. Les deux ou trois paris que finance le tour, avec la mesure qui prouve chacun d'eux.

Tout élément impossible à remplir va dans la case « inconnu », pas dans une supposition. Un vide honnête sert mieux les associés qu'un paragraphe lisse.

Le modèle ne vaut que par les questions qui le sous-tendent. Voici celles qui séparent le plus souvent un vrai plan d'un plan de diapositive.

Pour la ligne acheteur, demandez trois clients nommés et ce que chacun faisait la semaine de son achat. Si le fondateur ne peut pas nommer l'événement déclencheur, la demande est probablement poussée, pas tirée.

Pour les preuves par canal, demandez l'export du champ « source » du CRM pour chaque affaire conclue. Un export propre prend dix minutes à un fondateur. Celui qui a besoin de deux semaines pose un problème de données que vous devez consigner.

Pour le prix et le cycle, demandez la plus courte et la plus longue affaire des six derniers mois. La moyenne cache l'histoire. Une affaire de 14 jours et une autre de 140 jours sont deux modèles économiques différents qui partagent un même pipeline.

Pour l'économie unitaire, demandez comment les salaires commerciaux ont été répartis. Le temps du fondateur laissé de côté dans le CAC embellit nettement le délai de récupération. Nous estimons cette distorsion entre un et trois mois au stade pre-seed, mais c'est une règle empirique, pas un benchmark.

Où le modèle se fissure : pre-seed contre série A

Les mêmes sept lignes ne pèsent pas pareil selon le stade. Au pre-seed, il existe presque aucune preuve par canal. Le mémo doit donc peser la ligne acheteur et la vitesse d'apprentissage du fondateur. En série A, les lignes canaux et économie unitaire dominent, car le plan consiste désormais à reproduire ce qui fonctionne déjà.

MicroVentures développe un point proche : les investisseurs comprennent d'abord le plan, puis testent son exécution et ses révisions ultérieures. Nous ajouterions une règle. Au pre-seed, notez la qualité des expérimentations, pas celle du plan.

Demandez ce que le fondateur a essayé au cours des 90 derniers jours, ce qu'il a abandonné et pourquoi. Une équipe qui a arrêté deux canaux pour une raison claire est un meilleur pari qu'une équipe qui défend un canal ne rapportant que 3 pistes.

Vérifier les affirmations avec des appels et des données

Les chiffres du fondateur sont des entrées. Vos propres vérifications sont des preuves. Prévoyez trois types de contrôles.

D'abord, deux ou trois appels de référence clients : un choisi par le fondateur et un que vous trouvez vous-même. Demandez ce qu'ils utilisaient avant, ce que cela leur coûtait et quels autres outils ils ont évalués. Le nom d'un concurrent cité sans qu'on le demande compte plus que les éloges.

Ensuite, un passage sur les données publiques. Les offres d'emploi montrent ce que l'entreprise recrute : cinq postes de commerciaux SDR ouverts et aucun poste marketing en disent long sur le mode de vente. Les estimations de trafic, le volume d'avis sur les sites spécialisés et les changements de la page tarifs racontent la même chose de l'extérieur.

Enfin, un recoupement avec une base de données. Extrayez l'entreprise et deux comparables d'une base de données de capital-investissement privé, comme PitchBook, pour voir comment des pairs au même stade ont grandi. Traitez cette comparaison comme un simple contexte. Les groupes de comparaison en phase précoce sont minces et souvent obsolètes.

Chaque affirmation du mémo doit porter une étiquette : déclarée par le fondateur, vérifiée par appel ou vérifiée par données. Ces étiquettes prennent trente secondes à ajouter et changent la façon dont les associés lisent la page.

Remplir les sept lignes en 25 minutes : un exemple

Voici à quoi ressemble une première passe sur un outil de workflow fictif au stade seed. Les chiffres sont inventés pour l'illustration et ne viennent d'aucun dossier réel.

L'acheteur est un responsable des opérations d'une entreprise logistique de 100 personnes, et le déclencheur est un audit de livraison manqué. Le fondateur affirme que le mode de vente est la vente interne. L'export CRM montre que 7 des 10 derniers clients viennent de deux recommandations de partenaires : le mode principal est donc en réalité porté par des partenaires. Cette seule constatation réécrit le plan.

Le prix est déclaré à $18,000 par an, avec des cycles entre 21 et 95 jours. Le délai de récupération du CAC est déclaré à 9 mois, mais les salaires commerciaux sont exclus, donc le mémo le note comme « déclaré, méthode floue ». La concurrence est le module ERP déjà installé et un tableur partagé. Les 12 prochains mois portent deux paris : un troisième partenaire de recommandation, et une première embauche en prospection sortante.

Le verdict est « fragile » : la demande est réelle, mais elle repose sur deux partenaires. Le mémo indique ensuite l'appel qui ferait passer le verdict à « plausible », une conversation avec le plus grand des deux partenaires. C'est toute la section, et elle tient sur une page.

Signaux d'alerte à consigner

Certains schémas reviennent assez souvent pour figurer sur une courte liste. Aucun ne tue un dossier à lui seul.

• Chaque client vient du réseau personnel du fondateur, et personne d'autre dans l'équipe n'a conclu d'affaire.

• Le deck cite le marché total adressable mais ne nomme jamais les 100 premiers acheteurs.

• Le CAC est donné sans délai de récupération, ou le délai est donné sans méthode.

• Le cycle de vente est décrit comme « court » sans nombre de jours.

• Le plan suppose une embauche que le tour ne peut pas financer pendant les 9 premiers mois.

Notez chaque signal avec sa source et votre niveau de confiance. « Ventes portées par le seul fondateur, selon l'export CRM, confiance élevée » est une ligne utilisable. « Semble dépendant du fondateur » ne l'est pas.

Intégrer le modèle à votre processus

Un modèle qui vit dans le Drive de quelqu'un finit abandonné. Placez-le là où le dossier vit déjà. Beaucoup de petits fonds gardent le mémo comme une page Notion, avec les sept lignes en propriétés, pour comparer les dossiers d'un coup d'œil.

Les fonds qui gèrent leur pipeline dans Affinity rattachent en général le mémo à l'opportunité et enregistrent les étiquettes vérifié ou déclaré comme champs.

L'idée est de ne jamais ressaisir les données entre le CRM et le mémo. Si un analyste recopie les chiffres à la main, le modèle sera sauté dès le troisième dossier de la semaine.

Si votre fonds suit aussi la détention lors des tours suivants, les données Carta sur les tables de capitalisation ont leur place dans la ligne « 12 prochains mois », car la dilution change ce que le tour peut financer.

Commencez par un dossier déjà en due diligence. Remplissez rétroactivement les sept lignes et notez celles que vous ne parvenez pas à étayer. Cette liste d'écarts devient votre jeu de questions standard pour le dossier suivant. Après cinq dossiers, comparez les sections côte à côte : les lignes où chaque dossier dit « inconnu » sont les questions à poser dès le formulaire d'entrée. Enfin, convenez avec les associés du verdict en trois mots, plausible, fragile ou non démontré, et définissez chacun en une phrase pour que deux analystes arrivent au même libellé sur les mêmes faits.

Ce que ce modèle ne fera pas

Il ne vous dira pas si le marché est assez grand. Cette question relève d'une section séparée, avec ses propres sources.

Il ne classera pas les fondateurs. Une section GTM faible au pre-seed reflète souvent une entreprise jeune, pas une équipe faible, et le mémo doit le dire.

Il demande aussi du jugement. Un modèle réduit le coût de la page blanche, mais il ne remplace pas l'appel avec un client. Couverture avant conviction : remplissez les sept lignes avant de décider ce que vous pensez du dossier.

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