Analyse des 5 forces de porter pour le tri des deals VC

Une analyse des 5 forces de porter vous indique si un marché peut rembourser un fonds, avant que vous ne passiez une semaine sur l'équipe. Pour un analyste VC, la version utile prend environ 90 minutes, tient sur une seule page et se termine par un verdict sur le profit structurel, pas par un schéma bien rangé. Voici la version que nous lancerions réellement sur la shortlist du lundi matin, avec ses limites dites dès le départ.

Le cadre répond à une seule question : qui garde le profit ?

L'argument original de Michael Porter, publié dans la Harvard Business Review, est que la concurrence pour le profit vient de cinq endroits. Les concurrents directs ne sont que l'un d'eux. Les quatre autres sont les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels et les produits de substitution.

Ensemble, ils fixent la structure d'un secteur. Cette structure décide de la part du chiffre d'affaires qu'une entreprise peut conserver, une fois que chacun de ceux qui ont un pouvoir de négociation a prélevé sa part. C'est la partie qui intéresse un analyste.

Le capital-risque ajoute une difficulté. Vous notez rarement un secteur mûr. Vous notez celui qui pourrait exister dans sept ans, avec une entreprise qui a quelques mois d'existence. L'analyse est donc un ensemble d'hypothèses, chacune liée à une preuve que vous pouvez vérifier cette semaine.

Passez votre tour si le marché est réellement neuf et qu'aucun acheteur n'a jamais payé pour le produit. Il n'existe alors aucune structure à analyser, seulement un pari sur la demande. Utilisez un autre outil pour ce cas.

Commencez par tracer la frontière du marché, tout le reste en dépend

La plupart des mauvaises analyses échouent à l'étape zéro. L'analyste écrit « fintech » ou « logiciel climatique », et chaque force paraît alors modérée. Un marché aussi large n'a tout simplement pas de structure.

Définissez la frontière comme le ferait un acheteur. Qui signe le chèque, pour quel travail, et que fait-il aujourd'hui à la place ? « Automatisation des comptes fournisseurs pour les fabricants allemands de taille moyenne » a une structure. « Fintech » n'en a pas.

Écrivez la frontière en une phrase et placez-la en haut de la page. Si un associé ne peut pas la contester, elle est trop vague.

Notez chaque force de 1 à 5 et écrivez la preuve à côté du chiffre

Une note sans preuve reste une opinion. Le format qui survit à un comité d'investissement est un tableau à quatre colonnes : force, note, preuve, source. Limitez chaque cellule à une phrase.

Voici ce qu'il faut chercher, force par force, dans une entreprise B2B de logiciel typique.

Pouvoir de négociation des acheteurs

Comptez les acheteurs et vérifiez leur concentration. Si trois clients représentent 60 % du chiffre d'affaires, leur pouvoir est élevé, quelle que soit la qualité du produit. Ensuite, évaluez le coût de changement : combien de temps faudrait-il à un acheteur pour retirer le produit ? Quelques semaines signifient un pouvoir élevé. Une année de travail d'intégration signifie un pouvoir faible.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pour un logiciel, les fournisseurs sont les fournisseurs cloud, les fournisseurs de données et les fournisseurs de modèles d'IA. Si le produit dépend d'une seule API capable de doubler son prix, le pouvoir des fournisseurs est réel. Demandez au fondateur ce qui arrive à la marge brute si le principal coût d'entrée augmente de 40 %.

Menace des nouveaux entrants

Regardez ce qui bloque réellement une deuxième équipe. Le capital est rarement la réponse dans le logiciel. La réglementation, les données propriétaires, la distribution et la confiance pèsent davantage. Pour un outil de santé européen, une certification qui prend 14 mois est une meilleure barrière que n'importe quelle fonctionnalité.

Menace des substituts

Les substituts sont la force que les analystes sous-estiment le plus. Un tableur est un substitut. Une embauche en interne en est un aussi, tout comme une société de services. Demandez ce que l'acheteur a fait l'an dernier avec le même budget, puis chiffrez cette alternative.

Rivalité entre acteurs existants

Comptez les concurrents nommés, vérifiez leur degré de différenciation et suivez leurs pages tarifaires dans le temps. Trois éditeurs qui remisent la même fonctionnalité signalent une rivalité forte. Un seul éditeur avec une liste d'attente est le signal inverse.

Utilisez le résultat pour décider de la question suivante, pas pour approuver le deal

Une page terminée dit rarement oui ou non. Elle indique où doit aller la prochaine heure. Un marché aux acheteurs faibles, aux fournisseurs faibles et aux barrières d'entrée élevées est attractif sur la structure : la due diligence se déplace alors vers l'équipe. Un marché où une force est forte d'un côté vous indique ce que le fondateur doit déjà avoir répondu.

Trois schémas nous semblent utiles.

• Une force dominante. La thèse vit ou meurt avec elle. Consacrez l'appel à cette seule force.

• Modérée partout. La structure ne portera pas le deal. L'exécution et le timing le porteront, et le mémo doit le dire noir sur blanc.

• Rivalité forte et substituts forts. En général, un pass au stade seed, sauf si l'entreprise dispose d'un avantage que personne d'autre ne peut copier.

Écrivez le verdict en première ligne de la section du mémo. Les associés lisent la première ligne.

D'où viennent les preuves, et quels outils raccourcissent la recherche

Le cadre ne coûte presque rien. Les preuves, elles, prennent des heures. Trois sources font l'essentiel du travail.

Les preuves sur les acheteurs et les entrants se trouvent dans votre CRM et chez votre fournisseur de données. Les échanges passés avec des entreprises comparables disent qui achète, à quelle vitesse, et qui a tenté d'entrer. Un CRM relationnel comme Affinity garde ces notes consultables, ce qui transforme votre propre historique en source pour la ligne du pouvoir des acheteurs.

La taille du marché et l'activité de financement se trouvent dans les bases de données du marché privé. PitchBook fait référence pour compter les levées récentes d'un segment, ce qui donne une lecture directe de la pression des entrants. Comptez les tours de table, pas les titres de presse, et notez la période couverte.

Les signaux côté demande se trouvent dans les données web et de trafic. Similarweb estime le trafic et le recoupement d'audience, utile pour vérifier si les acheteurs se répartissent entre plusieurs éditeurs. Traitez ces chiffres comme des estimations, car ce sont des estimations.

Reste le lieu où vit la page. Conservez-la dans un espace de travail partagé comme Notion : chaque deal reçoit le même modèle, et vous pouvez comparer les forces d'un deal à l'autre plus tard.

Les agents IA aident à l'étape de collecte, pas à celle du jugement. Un agent peut lire 40 sources et renvoyer en quelques minutes une liste de concurrents nommés avec leurs prix. Il ne peut pas décider qu'un substitut est une menace réelle. Ce choix revient à l'analyste.

Un exemple travaillé : un deal seed à Zurich dans l'automatisation des factures

Prenons une société seed hypothétique qui vend l'automatisation des factures à des fabricants suisses et allemands de taille moyenne. Il s'agit d'une illustration avec des chiffres estimés, pas d'une transaction réelle.

Frontière : automatisation des comptes fournisseurs pour les fabricants de 200 à 2 000 salariés dans la zone DACH.

Pouvoir des acheteurs : 3. Les clients sont nombreux, mais chaque intégration à un ERP prend environ six mois, ce qui réduit leur pouvoir après la signature. Pouvoir des fournisseurs : 2. Le produit tourne sur un cloud banalisé et sur un modèle documentaire que plusieurs fournisseurs proposent.

Nouveaux entrants : 4. Deux grands éditeurs d'ERP pourraient livrer la même fonctionnalité en module complémentaire, et un concurrent financé a levé une série A le trimestre dernier. Substituts : 4, car l'alternative principale est une équipe d'externalisation offshore déjà en place. Rivalité : 3.

Verdict : la structure est modérée à faible, tirée par les éditeurs d'ERP et par l'externalisation. La question de diligence pour le fondateur est claire. Pourquoi l'acheteur choisit-il une startup plutôt que le module de son ERP, et à quoi ressemble la rétention après le douzième mois ?

C'est une page utile. Elle ne dit ni passer ni investir. Elle indique à l'associé les deux questions qui décident du deal.

Pourquoi l'échelle de 1 à 5 bat un résumé en texte libre

Le texte libre masque les désaccords. Si un analyste écrit « les acheteurs ont une certaine marge de manœuvre » et un autre « les acheteurs sont plutôt faibles », l'associé ne peut pas savoir s'ils divergent ou s'ils formulent simplement les choses autrement. Un chiffre oblige le débat à se dire au grand jour.

Gardez l'échelle honnête. Un 1 signifie que la force est presque absente. Un 5 signifie qu'elle est la principale raison des marges minces du secteur. La plupart des forces, dans la plupart des marchés, se situent entre 2 et 3, et une page avec cinq 4 indique souvent une frontière trop large.

Notez deux fois si possible : une fois sur le marché d'aujourd'hui, une fois sur le marché dans cinq ans si l'entreprise gagne. L'écart entre les deux colonnes est souvent la ligne la plus intéressante du mémo, car il montre sur quoi le fondateur parie.

Ce que les fondateurs ratent quand on leur pose la question

Les fondateurs répondent d'abord à la question de la rivalité, et jamais à celle des substituts. Posez-la directement : que fait votre meilleur client si votre produit disparaît demain ? Une réponse concrète, avec un coût associé, vaut plus qu'une matrice de concurrents.

Demandez aussi qui le client appelait avant d'appeler l'entreprise. Cette personne ou ce fournisseur est le vrai concurrent en place, et il n'apparaît souvent pas sur la diapositive.

Cinq erreurs qui rendent la page inutile

1. Noter l'entreprise au lieu du marché. Un produit solide sur un marché faible est un piège courant. Séparez les deux.

2. Utiliser la structure d'aujourd'hui pour un pari à sept ans. Écrivez ce qui change si le produit réussit. Le succès attire les entrants.

3. Traiter les cinq forces comme équivalentes. Dans la plupart des marchés, une ou deux dominent. Dites lesquelles.

4. Oublier la date. Une structure concurrentielle de l'an dernier peut être fausse. Datez chaque ligne.

5. Ignorer les compléments. Le modèle de Porter ne prévoit pas de place pour les plateformes et les partenaires, qui décident souvent de l'issue dans le logiciel. Ajoutez une sixième note s'ils comptent.

Ce dernier point marque la limite honnête de la méthode. Le cadre date de 1979 et a été conçu pour des secteurs aux frontières claires. Les marchés de plateformes brouillent ces frontières : traitez donc l'analyse comme un premier filtre, pas comme un modèle complet.

Ce qu'il faut faire dès mardi

Choisissez un deal sur la shortlist de cette semaine. Rédigez la frontière en une phrase, remplissez le tableau avec des sources, et arrêtez-vous à 90 minutes. Placez ensuite le verdict en haut du mémo et envoyez-le à un associé.

Si la page modifie les questions que vous posez au fondateur, l'exercice a été rentable. Si elle n'a fait que confirmer ce que vous pensiez déjà, vérifiez que votre colonne des preuves n'est pas vide.

Vous voulez le modèle de mémo que nous utilisons pour cet exercice ? Téléchargez l'exemple de mémo et adaptez le tableau des forces à votre propre fonds.